En mi primer post en el blog de calidad Measurecontrol.com, hablé sobre la importancia de establecer un buen plan para afrontar el arranque de producción – el Shoki Ryudo.
Con la aplicación del Shoki ryudo se anticipan las dificultades del arranque, minimizando el impacto sobre el cliente. Pero por bueno que sea el plan, será en el proceso de ejecución donde podremos confirmar si las acciones definidas son las correctas o debemos reajustarlas.
Hay muchos aspectos que pueden arruinar la aplicación del plan, llegando incluso a hacernos creer que la mejor opción es abandonarlo e ir tomando decisiones “sobre la marcha”.
En mi trabajo como responsable de Calidad de Proveedores, he tenido oportunidad de ver muchos de estos planes que sobre el papel son correctos, pero que al llevarlos a la práctica se han acabado diluyendo. Estos son los cinco errores más habituales que pueden arruinar tu plan – si eres responsable de calidad en una compañía, seguro que ya te has encontrado con alguno de ellos:
PRIMER ERROR: “No dotes tu plan de recursos extra, seguro que el equipo actual podrá absorber toda la carga de trabajo”
Debemos ser rigurosos en analizar la carga que requiere un lanzamiento y evaluar lo que supondrá en términos de análisis de la información, reporte al cliente, toma de acciones correctoras, etc. El plan debe tener responsables con nombres y apellidos (no vale que la misma persona esté para todas las acciones). Definamos un equipo amplio y si es posible ya lo iremos reduciendo cuando el plan funcione correctamente.
SEGUNDO ERROR: “Contrata a un empresa de inspección para que gestione el Muro de Calidad y olvídate del problema”
Las empresas que aplican muros de calidad son profesionales de la inspección que aplicarán de forma eficiente aquello que tú les indiques. Pero hay aspectos que sólo tú puedes gestionar: criterios de inspección, análisis de la eficacia de las acciones, y sobre todo cuando es el momento y el modo adecuado para ir reduciendo el muro de calidad.
TERCER ERROR: “Los indicadores de calidad son meramente orientativos, no los mires de forma crítica, seguro que el plan está funcionando bien”
Uno de los errores más habituales es definir indicadores que no son representativos del proceso de firewall (¿que se medía con este gráfico?), objetivos poco retadores (el gráfico siempre está en verde) o deliberadamente falseados (conocidos como sandías, verde por fuera y rojo por dentro). Ahora bien, el peor caso es cuando un indicador da resultados negativos y no tomamos acciones para corregirlos. Nada desmotiva más a un inspector que denunciar un defecto repetidamente y ver que nadie se preocupa de arreglarlo.
CUARTO ERROR: “Yo delego en mi equipo, así que no me meto en la gestión del muro de calidad”
Cómo directores nuestra responsabilidad es definir el trabajo y confirmar que el equipo lo está llevando a cabo, pero eso no podemos hacerlo desde la mesa del despacho. Como dicen los japoneses, debemos “pisar el Gemba” o sea debemos estar en el taller y entender por nosotros mismos que lo que hemos definido sobre el papel está realmente funcionando.
QUINTO ERROR: “Tu tiempo es precioso, así que no lo malgastes analizando los datos – Simplemente toma acciones”
(Voy a extenderme en este último error, porque me parece el más habitual de todos y el más importante)
Hace unos años trabajé en el lanzamiento de un nuevo vehículo en el que yo gestionaba al proveedor del Panel de Instrumentos. El panel incorporaba componentes electrónicos, de seguridad, estéticos, mecánicos, etc. Aunque el proveedor había hecho un gran esfuerzo de desarrollo, el lanzamiento fue complicado, con el añadido de que los módulos se fabricaban Just In Time – el proveedor iniciaba el ensamble del módulo sólo una hora antes de montarlo en el vehículo. Eso implica que las técnicas de calidad tradicionales (inspección final, revisión de stocks, formación de operarios) deben ser repensadas para la fabricación sincronizada.
Durante las primeras semanas del lanzamiento, mí día a día consistía en leer qué defectos habían salido en el parte de producción, interpretar la descripción del defecto y pedirle al proveedor que aplicará las acciones correctoras inmediatas. Sabía que debía dedicar más tiempo a analizar mejor el defecto que se estaba denunciando, pero prefería concentrarme en tomar acciones. El problema es que aunque cada día dábamos números de corte a la mayoría de defectos, menos del 50% de las acciones eran realmente eficaces.
Uno de los defectos que recuerdo con más “cariño” era “Falta bombilla en guantera”, ya que unos modelos llevaban bombilla y otros no la llevaban. Tras dar números de corte fallidos varias veces, el responsable del proveedor me dijo “Fernando, vamos a poner bombillas a TODAS las guanteras y así eliminaremos definitivamente el problema”. Aquel día le di a mi jefe el número de corte, con la absoluta confianza en su eficacia. Al día siguiente inexplicablemente el parte de producción volvía a reportar “Falta bombilla en guantera – 3 casos”.
Dicen que no se puede salir de una crisis hasta que no se ha tocado fondo y ese día yo toqué fondo “No me creo los datos que se están reportando, tienen que ser erróneos”.
En aquel momento decidí dejar de correr “como pollo sin cabeza” y asegurar que los datos que manejaba eran totalmente correctos y fiables. A la mañana siguiente fui a hablar con los Chispas (recuperadores eléctricos) para saber cuántos faltantes de bombilla habían salido el día anterior. La respuesta fue cero. ¿Qué estaba pasando entonces? La explicación era sencilla, el responsable de hacer el parte utilizaba el Excel de ayer con la lista de problemas y cada día actualizaba las cantidades de defectos, pero a veces cometía un error y no borraba datos del día anterior. Por tanto las acciones que yo le pedía al proveedor, estaban basadas en informaciones dudosas o no completamente fiables.
En los siguientes días mi primera tarea fue hablar personalmente con los recuperadores y confirmar los detalles de cada defecto denunciado. Por bueno que sea un plan de trabajo, no se puede desarrollar correctamente sin asegurar que los datos y su procedencia son de absoluta confianza.
INVERTIR tiempo y recursos en asegurar que el flujo de información es correcto (cantidad y calidad), resulta fundamental para asegurar una correcta ejecución y sobre todo una interpretación correcta de las soluciones. En aquel tiempo la mejor forma era asegurar uno mismo el flujo de información. Afortunadamente hoy resulta mucho más sencillo – Sólo hay que DIGITALIZAR la toma de datos y la comunicación de los resultados.
Otros artículos relacionados: